“검증된 사람이 아니라 새로운 것을 창출할 가능성이 있는 사람을 써야 한다.” 최근 출간돼 화제를 모으고 있는 『경영을 씹어먹다』 라는 책에 이 문장이 나온다. “개인이 성과를 검증받은 것은 과거이지 미래가 아니다”라고 경영자에게 가하는 일침이다. 이 책의 저자 장석면 넥스트버스 대표이자 한경기획 고문은 이랜드에서 30년을 근무했다. 성균관대 경영전문대학원에서 경영학을 전공한 그는 이랜드에서 임원으로만 17년을 근무했다. 지난 5일, 장 대표가 고문으로 있는 한경기획 사무실에서 인터뷰를 진행했다. 

『경영을 씹어먹다』는 인재 경영, 지식 경영, 낭비 제거 세 부문으로 구성됐다. 책에선 ‘인재 경영 체크리스트’를 제시하고 있다. 그중 눈에 띄는 건 ‘당신의 회사는 직원들과 잘 헤어지는 시스템이 있습니까?’이다. 인재를 뽑는 것 만큼 중요한 것이 퇴사 방식이다. 취업만큼 중요한 건 퇴사 방식이다. 장 대표는 “직원이 떠날 때 같이 떠나는 것이 지식이고 관계자산”이라며 “직원이 많이 나가는 조직의 특징은 조직의 역량이 쌓이지 않는다”라고 답했다. 퇴사하는 직원이 관계하고 있던 직원들이나 고객과의 관계가 사라지기에 회사의 충성도는 낮아질 수밖에 없다. 그래서 좋은 감정으로 회사를 떠나도록 배려하는 게 인재 경영의 일환이다. 

특히 장 대표는 성과를 내는 직원의 인자로서 ‘열정, 끈질김, 숫자 감각, 시스템 마인드’를 제시했다. 그런데 요즘 MZ세대는 입사 후 퇴사율이 높거나 ‘소확행’을 꿈꾸며 자신들만의 문화를 만들어가고 있다. 이에 대해 장 대표는 “만약 MZ세대들이 열정과 끈질김이 떨어진다면 그렇지 않은 MZ세대가 경쟁우위에 있게 되는 것은 자명한 사실”이라며 “열정, 끈질김, 숫자 감각, 시스템 마인드는 조직에서 시대와 세대를 초월하여 공통적으로 나오는 인자”라고 강조했다. MZ세대라는 일반화는 위험할 수 있기에 성과태도에 대해 젊은 세대들과 소통하고 때론 교육하는 것이 성과 향상에 도움이 된다는 뜻이다. 

『경영을 씹어먹다』에선 피터 드러커(1909∼2005)의 다음과 같은 문장을 인용했다. “가장 우수한 사원이 훌륭한 경영자가 되는 경우는 드물다.” 왜 그럴까? 장 대표는 “만능인 경영자도 없지만 만약 경영자가 만능이라면 다른 직원들이 설 자리가 없다”라며 “경영은 다른 사람을 통해 일하는 것”이라고 설명했다. 또한 그는 “다른 사람들을 승자로 만들어 주고 그들이 주인공이 되도록 하는 것이 경영에서 중요하다”라며 “경영자가 탁월함으로 계속 일을 할 때 직원들은 성장을 하지 못하고, 자기 주도성이 떨어진다”라고 우려했다. 

장 대표는 독서광이다. 경영의 측면에서 독서가 중요한 이유에 대해 장 대표는 “‘올바른 의사결정을 할 수 있는 힘을 주고 시간을 줄여준다는 것”이라고 말했다. 그가 외식사업부 본부장을 마무리할 때 즈음, 그동안 그의 팀이 고생해서 정리했던 최우수 사례들의 상당부분이 외식 관련된 책에 있는 것을 보고 허탈해했다. 장 대표는 “좋은 책은 경영의 시간을 줄여준다”라고 말했다. 그는 ‘1+2’ 독서법을 소개했다. 메인 책 한 권을 숙독한 후 나서도 여러 번 읽고, 관련 책 두세 권을 더 선택해서 보완하는 방식이다. 장 대표는 “최소 세 권의 책을 깊게 파서 문제를 해결할 수 있는 단계까지 발전시켜, 그것을 적용하고 응용할 때 문제해결에 접근할 수 있다”라고 강조했다. 

“(프로젝트) 제목을 잘 선정하면 50%는 성공했다고 한다.” 기사 작성에서도 제목이 중요한데 회사 업무에서도 “제목을 잘 찾는 것은 성과를 내기 위한 첫 번째 관문”이다. 좋은 예와 나쁜 예를 알려달라고 하자, 장 대표는 “고객을 정확히 조사하지 않고 내부의 전문가와 경영자들의 의견을 반영하여 ‘풀패밀리 레스토랑 애슐리 론칭하기’라는 제목으로 애슐리를 론칭하였지만 완전 실패를 했다”라며 “그래서 다시 우리고객을 정의 하고 그들의 니즈를 파악해 ‘뷔페레스토랑 빕스 1/2가격에 론칭하기’으로 프로젝트 제목을 지어서 대박이 났다”라고 답했다. 그 당시 고객조사에 따르면, 고객들은 빕스를 싸게 먹고 싶다는 수요가 많았다. 이를 프로젝트 제목으로 선정해 추진해서 좋은 성과를 낸 것이다.

이 책의 의미에 대해 장 대표는 “부문 최적화가 아닌 종합적·균형적 시각을 가지게 하는 데 기여할 것”이라며 “여러 보직과 일에서 나오는 패턴들이 구슬로 있지 않고 목걸이로 잘 꿰어질 수 있으려면, 각 과정마다 나오는 최우수 사례들이 어떤 원리와 연결되는 지를 알아야 한다”라고 말했다. 아울러, 그는 “경영을 하면서 옆에 두고 필요할 때마다 들추어 보는 경영바이블 같은 책”이라고 덧붙였다. 

*** 아래는 인터뷰 전문이다. 

△‘인재 경영 체크리스트’에서 눈에 띄는 건 ‘당신의 회사는 직원들과 잘 헤어지는 시스템이 있습니까?’이다. 퇴사 방식이 중요한 이유는 무엇인가. 
(장석면 대표. 이하 장) 이직하는 직원을 어떤 관점으로 보고 어떻게 관리하느냐에 따라 직원들은 회사에 대한 감정을 좋게 또는 나쁘게 가지고 회사를 떠나게 됩니다. 직원을 자원으로 여기는 관점은 성과를 내는 직원이 퇴직을 하면 안타깝고, 그렇지 않은 직원이 나간다면 잘 됐다고 생각을 하게 됩니다. 성과를 내던 직원이든 그렇지 않은 직원이든 그동안의 노고를 치하하고 감사하며, 적절한 선물을 주면서 좋은 감정으로 떠나게 하는 것이 중요합니다. 
회사를 떠났지만 해당회사의 서비스를 계속 이용할 수 있고, 누군가에게 회사에 대해 말할 수 도 있습니다. 팬으로 떠난 직원은 회사를 여전히 자랑할 것이고, 그렇지 않은 직원을 안좋은 말을 퍼트릴 것입니다. 아주 잘 헤어진 경우는 직원이 그 회사를 떠났어도 관계의 끈을 놓지 않는 경우입니다. 이렇게 되려면 시스템적으로 관리가 되어야 할 것입니다.
직원이 떠날 때 같이 떠나는 것이 지식이고 관계자산입니다. 조직내에 개인의 지식이 조직의 지식으로 뱅크화 되었다고 하더라도, 상당부분은 개인의 암묵지로 남아있습니다. 직원이 많이 나가는 조직의 특징은 조직의 역량이 쌓이지 않는다는 것입니다. 또한 그들이 관계하고 있던 직원들, 고객과의 관계가 사라집니다. 친했던 동료직원의 이탈은 회사의 로열티로, 고객과의 관계에서는 회사에 대한 로열티가 대미지(damage)를 받습니다. 

△「인재 경영」에서 성과를 내는 직원의 인자는 ‘열정, 끈질김, 숫자 감각, 시스템 마인드’이다. 그런데 요즘 MZ세대들은 입사 후 퇴사율이 높거나 업무 지속 기간이 짧고, 자신들만의 문화를 갖는 등 기성세대와는 다른 모습을 보이고 있다. MZ세대를 볼 때도 (장) ‘‘열정, 끈질김, 숫자 감각, 시스템 마인드’가 여전히 성과를 내는 데 적용될 수 있는가. 그들과 잘 소통하는 방법은 무엇인가.
MZ세대들의 퇴사율이 높고 업무지속기간이 짧다지만 그렇지 않은 MZ세대들도 있을 것입니다. 세대마다 조직에서 일하는 방식들이 다르긴 하지만 시간이 지나도 변치 않는 성과태도가 있습니다. 그러한 것들이 열정, 끈질김등이죠. 이 요소는 조직에서 시대와 세대를 초월하여 공통적으로 나오는 인자입니다. 아이디어가 성과로 이어지려면 실행이 중요하고 열정과 끈질김은 실행에 아주 중요한 요소입니다.
만약 MZ세대들이 열정과 끈질김이 떨어진다면 그렇지 않은 MZ세대가 경쟁우위에 있게 되는 것은 자명한 사실입니다. MZ세대들의 특성을 일반화하여 조직에서 필요한 성과태도를 희석시키거나 중요시 않게 생각하는 것은 아주 위험하다고 생각합니다. 물론 업종이나 직무에 따라 창의력이 더 요구되는 직무도 있을 것입니다. 
또한 비즈니스과정에서 사람의 열정과 끈질김을 대체하는 과업을 로봇이나 AI가 대체할 수도 있습니다. 그러나 사람의 일을 대체하는 산업의 등장에는 누군가의 열정과 끈질김이 있었다는 것을 간과해서는 안될 것입니다. 가령 AI관련 프레임을 만들기 위해 많은 분석가들과 전문가들이 무수히 많은 데이터를 돌리고 로직을 짜는 끈질긴 작업이 있었던 것처럼 말입니다.
MZ세대들에게 일을 수행하는 과정에 이러한 성과태도를 획득하여야 한다는 것을 소통하고 때로는 교육이 따라야 할 것 같습니다. 

△「인재 경영」에서 평판이 중요하다. 그런데 책에서도 지적하셨듯이, 우리나라는 학연, 혈연, 지연 등으로 얽혀 있어 제대로 된 평판을 얻기 어렵다. 이를 극복할 수 있는 방법은 무엇인가. 한국 기업문화에서 그래도 평판이 중요한 것인가.
(장) 이 책에서의 평판이란 뽑는 사람들이나 발탁을 하는 과정에 해당인원의 일의 성과, 사람과의 관계, 리더십, 일의 역량등은 확인하는 것을 말합니다. 학연, 혈연, 지연으로 인해 능력있는 사람이 등용되지 않는다면 그 회사는 미래가 없지 않을까요? 저는 좋은 인맥도 없고, 좋은 학과도 아니고, 나이가 많은 상태에서 회사생활을 시작했습니다. 그럼에도 불구하고 제가 회사에서 빠른 성장을 하면서 학연, 지연, 혈연으로 제가 불리하다는 생각을 한적이 없습니다.
학연, 혈연, 지연이 얽혀있을수록 그런 요소들이 사람을 등용하는 데 개입되지 않도록 평판을 더욱 강화하여야 합니다. 그러기 위해서는 경영자가 중요하고, 사람의 능력이 다른 요소로 인해 평가받지 못하는 것들을 막을 수 있는 근본적인 시스템이 따라야 할 것입니다. 가령 발탁시스템에서 해당인원의 강점, 역량, 성과등이 객관적으로 데이터로 관리되고 반영되는 룰(Rule)같은 것 말이죠.
아무리 학연, 혈연, 지연으로 인해 평가를 잘 받고 발탁이 되더라도, 무능하다면 피터의 법칙이 작동이 될 것이고 조직원들은 그를 리더로 따르지 않을 것입니다. 그것이 조직의 시장원리입니다. 평판을 잘 반영하는 회사와 그렇지 않은 회사로 나뉠 것이지만, 한국의 기업들도 점점 개인의 능력이 인사에 반영되는 형태로 바뀔 것입니다.

△책에 보면 피터 드러커가 “가장 우수한 사원이 훌륭한 경영자가 되는 경우는 드물다”(65쪽)라고 하였다. 왜 그런 것인가. 성과를 내는 것과 사람을 관리하는 건 질적으로 다르다는 뜻인가.
(장) 만능인 경영자도 없지만 만약 경영자가 만능이라면 다른 직원들이 설 자리가 없습니다. 경영은 다른 사람을 통해 일하는 겁니다. 우수함이 성과를 내는 데 도움이 되지만 우수함보다 더 중요한 것들이 있습니다. 다른 사람들을 승자로 만들어 주고 그들이 주인공이 되도록 하는 것등입니다. 경영자가 탁월함으로 계속 일을 할 때 직원들은 성장을 하지 못하고, 자기 주도성이 떨어지게 됩니다. 경영자의 우수함보다 더 중요한 것은 사람들의 마음을 얻는 것일 겁니다.
경영자의 우수함으로 일군 사업장은 경영자를 자만하게 만들고, 그가 우수함에도 부족한 그 무엇을 무시함으로써 회사를 더 크게 일굴 수 있으면서도 그렇지 못하는 경우를 너무나 많이 봐왔습니다. 회사가 성장하고 수익을 내는 데 필요한 제목들이 경영자가 해결하였으면 하는 우선순위제목에 밀려 방치될 때 결국은 리비히법칙에 걸릴 수 밖에 없게 됩니다. 더 많이 성장할 수 있는 데도 불구하고 어느 부분의 리더의 탁월성이 발목을 잡는 거죠. 이러한 것은 큰 관점에서 경영에 포함되는 것입니다. 메니지먼트의 영역이죠. 성과를 내는 것은 사람을 관리하는 것과 질적으로 다르지 않고 아주 밀접하게 연결이 되어 있습니다.

△책의 각 꼭지마다, 작가·기업인들의 명언이 들어가 있다. 주로 어떤 책을 어떻게 읽는가. 독서가 경영에 중요한 이유는 무엇이라고 생각하나.
(장) 좋은 책은 읽기가 어렵고 손에 잘 잡히지가 않아 많은 사람의 외면을 받습니다. 그래서 한 번 나오면 절판이 됩니다. 잘 팔리는 책과 책의 질과는 꼭 비례하지는 않습니다. 베스트셀러처럼 많은 사람들이 좇아가는 곳에는 지식이 많지 않고, 오히려 읽기 힘들고 시간이 오래 걸려 사람들이 포기하는 곳에 배울 만한 것이 있습니다. 그래서 지식은 인기없는 책을 읽는 것을 포기하지 않는 소수의 사람들에게만 돌아갑니다. 저는 성공한 기업가의 자서전이나 유명한 경영의 그루가 쓴 책, 유명한 컨설팅회사가 쓴 책을 주로 봅니다. 
독서가 경영에 중요한 이유는 ‘올바른 의사결정을 할 수 있는 힘’을 준다는 것과 ‘시간을 줄여준다’는 것이 클 것 같습니다. 책에서 얻은 사례나 베스트 프랙티스(최우수 사례)가 이전의 정보와 합쳐져, 더욱 올바른 판단을 내리는 데 기여하게 해줍니다. 또한 ‘문제 해결 역량’을 갖추는 데 시간을 줄여줍니다. 외식사업부 본부장을 마무리할때쯤 그동안의 프로젝트를 정리하는 과정에 외식관련된 책들을 참고하는 과정에 그동안 우리 팀이 고생해서 정리했던 프랙티스의 상당부분이 책에 있는 것을 보고 허탈해한 기억이 납니다. 좋은 책은 경영의 시간을 줄여줍니다.
책을 통해 지식을 획득하고 문제를 해결하는 좋은 방법중 하나는 자기가 해결하려는 주제와 관련된 메인책 한 권을 정해서 완전히 독해를 하고 관련된 책 두세 권을 선택해서 보완하는 방법입니다. 이 방법은 자기나 조직의 문제를 해결하는 데 정말 효과적인 방법입니다. 우리가 많은 책을 읽으면서도 이를 실제 업무에 적용하지 못하는 이유는 책을 읽는 잘못된 방식에 있습니다. 일반적으로 사람들은 문제를 해결하기 위해 여러 권의 책을 가져다가 필요한 베스프랙티스(Best Practice: 최우수 사례)만을 끄집어내어 적용하려고 합니다. 하지만 이렇게 해서는 문제해결에 도움이 되지 않습니다. 1+2방식은 책을 읽는다기보다는 ‘완전히 분해하는 것’에 가깝습니다. 구체적으로 보자면, 1+2의 1은 해결하려고 하는 주제를 다루고 있는 메인 도서를 말합니다. 메인 도서는 한 번 읽고 끝내는 것이 아니라 여러 번 반복해 읽으면서 여기에 담긴 원리를 완벽히 이해하며 BP를 추출하여야 합니다. 2는 메인 도서의 부족함을 채울 수 있는 보조 도서 2권을 말합니다. 이렇게 최소 3권의 책을 깊게 파서 문제를 해결할 수 있는 단계까지 발전시켜, 그것을 적용하고 응용할 때 문제해결에 접근할 수 있습니다.

△「지식 경영」에서 “(프로젝트) 제목을 잘 선정하면 50%는 성공했다고 한다”(176쪽)라고 적었다. 제목이 분명 중요하겠지만, 성과가 더 중요한 건 아닐까. 제목이 중요한 이유와 잘 지은 프로젝트 제목의 사례는 무엇인가.
(장) 프로젝트를 하든, 보고서를 쓰든 제목을 가지고 시작합니다. 제목이 없다는 것은 목표가 없다는 것과 똑 같은 의미입니다. 목표는 질적목표와 정량목표가 있습니다. 질적목표와 정량목표를 달성하기 위해서는 프로젝트제목이 있어야 합니다. 그러니 제목을 잘 찾는 것은 성과를 내기 위한 첫 번째 관문이라고 할 수 있습니다.
제가 외식사업부 본부장으로서 애슐리라는 뷔페 레스토랑을 론칭할 때. 나쁜 사례와 좋은 사례를 모두 경험하였습니다. 고객을 정확히 조사하지 않고 내부의 전문가와 경영자들의 의견을 반영하여 ‘풀패밀리 레스토랑 애슐리 론칭하기’라는 제목으로 애슐리를 론칭하였지만 완전 실패를 하였습니다. 책에서도 이 사례가 나오지만, 실제 리테일매장을 입점하는 메인고객들의 니즈들을 제대로 조사하지 않은 것이 문제였습니다. 그래서 다시 고객조사를 하니, 고객들은 당시에 유행하던 빕스를 싸게 먹고 싶다는 니즈가 강하였습니다. 그래서 새로 찾은 제목이 ‘뷔페레스토랑 빕스 1/2가격에 론칭하기’였습니다. 고객의 니즈를 정확히 파악하고 그것을 제대로 실현하였으니 대박이 난 것은 당연한 것이었습니다. 한때 애슐리는 단일브랜드로 연 4천억 원까지 하는 빅브랜드로 성장한 적이 있습니다.
제목을 KPI같은 개념으로 사용하신 것으로 느끼셨다면 좋은 제목과 좋은 KPI는 항상 같이 갖추어져야 하기 때문입니다. 어떤 경우에는 좋은 제목에 좋은 KPI를 담는 경우도 있습니다. 예를 들면 ‘외식매장 하루 5회전하기’ 같은 제목은 KPI 5회전을 하기 위한 베스트 프랙티스제목들을 찾을 수 밖에 없는 노력들을 하게 합니다. 제목은 일상적으로 쓰는 의미의 제목이 아니라 모든 밸류체인(가치사슬)들이 합심하여 달성하여야 하는 프로젝트제목을 말합니다. 매장에서 하루에 5회전을 하려면 어는 한 기능의 탁월함으로는 달성이 어렵습니다.

△『경영을 씹어먹다』가 기업 이외에 대학·교수사회에 어떤 의미가 있다고 생각하는가.
(장) 대학에서는 과목중심으로 가르침이 이루어집니다. 교육을 받는 학생들이 여러 과목을 배우고 그것을 실전에 적용하기가 쉽지가 않습니다. 실전에 적용할 때는 한두개의 베스 프랙티스가 쓰이기도 하지만 대체적으로 여러 가지의 베스트 프랙티스들이 서로 융합하고 결합하면서 결과물들이 나오게 됩니다. 한쪽에 치우친 지식은 의사결정에 심각한 문제를 야기할 수 있습니다. 
한번 보직을 맏으면 그 분야에서 계속 하는 업무를 수행하는 경우가 있지만. 중간에 보직이 바뀌기도 하고 관리자나 경영자로 발탁이 되면 무수히 많은 패턴들을 경영에 사용할 수 있는 능력을 필요로 합니다. 이때 큰 관점에서 때로는 작은 관점으로 문제와 기회를 바라보는 능력이 필요합니다.
『경영을 씹어먹다』는 다양한 보직과 다양한 상황에서 프로젝트를 해결하고 숫자를 얻는 데 있어서 부문최적화가 아닌 종합적이고 균형적인 시각을 가지게 하는 데 기여할 것입니다.  그 근거는 저의 이력에서 보듯이 회사에서 모든 분야의 경영자를 한 특별한 이력이 있기 때문입니다. 여러 보직과 일에서 나오는 패턴들이 구슬로 있지 않고 목걸이로 잘 꿰어질 수 있으려면, 각 과정마다 나오는 베스트팩티스들이 어떤 원리와 연결되는 지를 알아야 합니다.
저의 특별한 이력은 융합된 베스트프랙티스들을 획득하는 필요한 근거들을 제공하고 있습니다.

△독자들에게 마지막으로 한 말씀해달라.
(장) 이 책에는 경영을 공부하는 학생들이나 실제 경영을 하시는 분들에게 도움이 되는 인사이트들이 곳곳에 숨어 있습니다. 30년이라는 긴 직장생활을 관리자로 경영자로 임원으로 컨설턴트로 도전하고 경험하고 학습한 내용들을 이 책에 담았습니다. 경영이나 사업을 하면서 어떤 부분에 고민을 하던 사람이 이 책에서 해답을 찾을 수도 있을 것입니다. 평상시 과업의 수행과정이나 경영을 하면서 어떤 부분에 고민을 하던 사람들에게 인사이트한 개념과 지식, 사례들을 이 책은 제공할 것입니다. 이 책은 인기없는 책입니다. 왜냐하면 경영서이기도 하지만, 인기를 위해 쓴 책이 아니기 때문입니다. 경영을 고민하는 소수의 사람을 위해 쓴 책입니다.
그 긴 세월 실패한 경영과 획득한 베스트프랙티스들은 돈을 주고도 살 수 없는 귀한 것들입니다. 이 책은 경영의 시행착오를 최소화해주거나 프로젝트의 시간을 당겨줄 수 있고 커다란 숫자를 가져다 줄 수 있습니다. 이 책을 어떻게 소화하고 활용하느냐는 순전히 독자의 몫입니다(물론 이 책이 아닌 다른 방식으로 좀더 구체적인 방법을 전수할수 도 있습니다). 그렇다고 하더라도 결국은 독자 자신이 그 문제를 해결하여야 합니다. 
이 책은 어렵지는 않으나 그렇다고 쉽지도 않은 책입니다. 이 책은 한번 읽고 방치하는 책이 아닌, 경영을 하면서 옆에 두고 필요할 때마다 들추어 보는 경영바이블같은 책입니다. 

김재호 기자 kimyital@kyosu.net
 

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